مقاله و تحقیق دانشجویی

توضیحات :

دانلود مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژيک منابع انسانی (فصل2) در 79 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

فهرست مطالب :

بخش اول: مدیریت استراتژيک منابع انسانی

2-1-1) مقدمه. 12

2-1-2) تعریف مدیریت منابع انسانی.. 12

2-1-3) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی.. 13

2-1-4) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی.. 13

2-1-5) تاریخچه مدیریت منابع انسانی.. 14

2-1-6) اهداف مدیریت منابع انسانی.. 15

2-1-7) فعالیتهای اصلی مدیریت منابع انسانی.. 16

2-1-8) عناصر يا اجزاء اصلي سيستم مديريت منابع انساني بر اساس نگرش استرات‍ژيك... 22

2-1-8-1) نظام تامين وتعديل منابع انساني.. 23

2-1-8-2) نظام بهسازی منابع انسانی.. 23

2-1-8-3) نظام نگهداری منابع انسانی.. 24

2-1-8-4) نظام کاربرد منابع انسانی.. 25

2-1-8-5) نظام روابط کار. 26

2-1-9) مفاهيم و تعاريف استراتژي.. 26

2-1-10) واقعیت فرآیند طراحی استراتژی.. 30

2-1-11) نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی.. 31

2-1-12) تعریف مدیریت استراتژیک... 32

2-1-13) مراحل مدیریت استراتژیک... 33

2-1-14) مفهوم برنامه ریزی استراتژیک... 34

2-1-15) خصوصیات برنامه ریزی استراتژیک... 37

2-1-16) مزایا و محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک... 37

2-1-17) پیوند میان برنامه ریزی راهبردي و منابع انسانی.. 39

2-1-18) تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 41

2-1-19) اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 45

2-1-20) مفهوم برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني.. 46

2-1-21) فرآيند برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني با رويكرد اجرايي.. 47

2-1-22) روابط استراتژیک سیستم منابع انسانی.. 52

2-1-23) روشهای طراحی استراتژی های منابع انسانی.. 53

2-1-23-1) روش جهان شمول (بهترین روش یا روش برتر) 53

2-1-23-2) روش بهترین هماهنگی (روش اقتضایی) 54

2-1-23-3) روش جمع کردن (ترکیبی) 55

2-1-24) مدلهاي های طراحي و تدوین استراتژی منابع انساني.. 55

2-1-24-1) مدلهای عقلایی یا منطقی (مبتنی بر استراتژی سازمان) 55

2-1-24-2) مدلهای فزاینده یا واقعی (مبتنی بر عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی) 56

2-1-24-3) مدل يكپارچه تدوين استراتژي منابع انساني.. 62

2-1-25) مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 64

2-1-25-1) مدل مدیریت تعهد بالا. 65

2-1-25-2) مدل مدیریت عملکرد بالا. 66

2-1-25-3) مدل مدیریت مشارکت بالا. 66

2-1-25-4) مدل 5P مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 67

2-1-25-5) مدل رایت و اسنل. 69

2-1-25-6) مدل نو، هولنبک، گرهارت و رایت.. 71

2-1-25-7) شولر، جکسون و استوری.. 72

2-1-25-8) مدیریت استراتژیک منابع انسانی ملو. 74

2-1-26) مدلهای مدیریت منابع انسانی در عصر جهانی سازی.. 76

2-1-27) مدیریت منابع انسانی سنتی در مقابل مدیریت منابع انسانی استراتژیک... 79

2-1-28) فرآیند ها و کارکردهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 82

2-1-29) تاثیر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان. 82

2-1-30) ارتباط بین استراتژیهای کسب وکار و مدیریت منابع انسانی.. 84

بخشی از متن :

بخش اول: مدیریت استراتژيک منابع انسانی

2-1-1) مقدمه :

ما اغلب از نظر منابع نظير سرمايه، زمين، انرژي، تجهيزات و... با محدوديت رو به رو هستيم ولي با داشتن منبع عظيم و نامحدود چون قدرت خلاقيت و نوآوري مي توان برگ برنده اي در بازارهاي رقابتي داشت و بر پايه آن دنياي بهتري را ساخت. لذا مديريت منابع انساني قسمتي عمده از قلمرو علم و هنر مديريت را تشكيل مي دهد كه با نگرشي استراتژيك به آن به يك انديشه آينده نگر، ‌نوآور و تحول گرا دست پيدا خواهيم كرد و بر نقش وظايف منابع انساني در جذب و تامين منابع انساني، ‌پرورش و بهسازي، ‌حفظ و نگهداري و بالاخره به كارگيري بجا و موثراين منبع مهم استراتژيك بيش از پيش پي خواهيم برد. پس بايد به سطح فعاليت منابع انساني توجه زيادي داشت تا سازمانها دراين موقعيت حساس رقابتي حفظ شوند و آن را از وظايف اداري به سوي همسو شدن (‌شريك شدن) با سطح استراتژي كسب و كار و به عنوان يك تصميم گيرنده مهم ارتقا داد. فلسفه مديريت منابع انساني، اجراي مأموريت سازمان و كامیابي آن را در گرو وجود كاركنان به مثابه ارزشمندترين عنصر سازمان، پيوند بين سياستها و فرآيندهاي منابع انساني با هدفها و طرحهاي استراتژيك، حاكميت فرهنگ و ارزشهاي سازماني و سرانجام، هدفهاي مشترك و يك پارچه در ميان همگان مي داند.

2-1-2) تعریف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، مدیریت انسانها را درحدود رابطه کارمند-کارفرما مدنظردارد. این مدیریت عموما بایکی ازدو منظور" استفاده کارا ازانسانها دردستیابی به اهداف استراتژیک سازمان" یا " ارضای نیازهای فردی کارکنان " صورت می گیرد (نوری، 1381).

مديريت منابع انساني را شناسايي‌، انتخاب، ‌استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظورنيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند (سعادت، 1390).

هم چنين عبارتست از مدیریت واداره استراتژیک وپایدار با ارزشترین دارایی های شرکت یا سازمان یعنی کارکنانی که در یک جا کار می کنند ومنفرداً در کنار هم به سازمان در وصول به اهدافش کمک می کنند. استوری^[1] معتقد است که باید بین جنبه های سخت و جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی تفاوت قایل شد (آرمسترانگ، 1381).

2-1-3) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی^[2]

این جنبه ها بروجوه کمی محاسباتی و تجاری به شیوه های عقلایی همانند سایرعوامل اقتصادی تاکید می‎کنند.جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی برکسب و کار^[3] سازگار است وتاکید می کند کارکنان را باید مدیریت و هدایت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود تا بنابراین بتوان برای شرکت مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای اساسی می داند که می توان با سرمایه گذاری روی آنها و توسعه و آموزش آنان، سود بدست آورد. فامبرن^[4] و برخی دیگر از صاحب نظران به صراحت کارگران را یک منبع کلیدی دیگر می دانند که باید به خوبی از آنها بهره برداری نمود (آرمسترانگ، 1381).

2-1-4) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی^[5]

جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری، ریشه و نشات گرفته است. همان طور که استوری می گوید: جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی عبارتست از با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کردن، تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و نبع مزیت رقابتی شرکت دانستن. این نگرش به مدیریت منابع انسانی بر بدست آوردن و جلب تعهد، قلب وفکرکارکنان ازطریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات ودیگر روشهای مناسب تاکید می کند (آرمسترانگ، 1381).

2-1-5) تاریخچه مدیریت منابع انسانی

در نخستین سالهای دهه 1900 دایره پرسنل (دایره منابع انسانی)، وظیفه استخدام و اخراج کارکنان را از دست سرپرستان گرفت و امور مربوط به حقوق را بر عهده گرفت و برنامه های مربوط به پاداش و مزایا را به اجرا در آورد. بیشتر این کارها به گونه ای بود که طبق مقررات و رویه های مشخص انجام می شد. چون در این زمینه‎ها فناوری پیشرفت نمود و اموری چون گرفتن آزمون و مصاحبه نمودن داوطلبان شغل مطرح شد، دایره پرسنل دامنه فعالیت های خود را گسترش داد و در زمینه گزینش، آموزش و ارتقای کارکنان نیز عهده دار فعالیتهای تازه‎ای شد.

در دهه 1930 قوانین مربوط به اتحادیه ها به تصویب رسید و مدیریت منابع انسانی وارد مرحله دوم فعالیت‎های خود شد و در رابطه متقابلی که با اتحادیه های کارگری برقرار کرد، بر حمایت از کارکنان تاکید زیادی نمود. در دهه 1960 و 1970 قوانین مربوط به تبعیض به تصویب رسید و این مدیریت وارد سومین مرحله فعالیت خود شد. از آنجا که مراجعه به دادگاهها می توانست جریمه های سنگینی را بر شركت ها تحمیل نماید بنابراین شیوه کار این دایره اهمیت بیشتری پیدا کرد. دایره پرسنل، در این مرحله از فعالیت خود (همانند مرحله دوم) در زمینه های چون کارمند یابی، گزینش و آموزش افراد تخصصهای ویژه ای پیدا کرد و از سوی دیگر بر دامنه نقشی که ایفا می نمود، افزود. باید توجه کرد که این دایره، از نظر مراجعی که با اتحادیه های کارگری داشت در تضمین رعایت اصل برابری در استخدام افراد توانست به شهرت به سزایی دست یابد، ولی کوشید تا مانع از بروز مسائلی در سازمانها شود و در زمینه رقابتی که شرکت ها با آن رو به رو بودند نقشهای مثبتی ایجاد نمود (دسلر، 1378).

در زمان کنونی، اداره کارگزینی(پرسنل) وارد چهارمین مرحله فعالیت خود می شود، یعنی فعالیتهایی را که در زمینه حمایت یا گزینش افراد انجام می داده است، کم می شود و نقش یک برنامه ریز یا عامل تغییر را بر عهده می گیرد. این تحول (تبدیل شدن دایره پرسنل به مدیریت منابع انسانی) بازتابی از این واقعیت است که در سازمانهای کنونی به افرادی نیاز است که از آموزش بالایی برخوردار بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان داشته باشند (همان منبع).

2-1-6) اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف کلی مدیریت منابع انسانی عبارتست از تخمین اینکه سازمان بتواند به کمک کارکنانش، موفق شود. همان طور که آلریچ^[6] اظهار داشته: سیستم مدیریت منابع انسانی می تواند منبع قابلیتها و تواناییهای سازمانی باشد که به شرکتها امکان می دهند تا فرصتهای جدید را شناسایی و روی آنها سرمایه گذاری کنند.

مدیریت منابع انسانی، به خصوص قصد دارد:

• سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب و به خدمت گیرد.
• از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقاء شغل برای آنها، ظرفیتهای ذاتی ایشان، مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها را تقویت کند و توسعه دهد.
• سیستمهای کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در بر گیرنده این عناصر باشد: رویه های انتخاب و جذب موثر و مفید، سیستمهای پرداخت انگیزش مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتصاد و توسعه مدیریتی و فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.
• روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید. به توسعه جوی از تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.
• جوی مناسب فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.
• محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.
• به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش را شناسایی کند، توازن و تعادل بخشد و سپس آنها را تامین کند.
• تضمین کنند که به کارکنان بهاو ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و بدست می آورند، پاداش می دهند.
• با در نظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کار متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
• تضمین کند و مطمئن شود که فرصتها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
• یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان، انصاف و شفافیت استوار باشد.
• رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد (آرمسترانگ، 1381).

2-1-7) فعالیتهای اصلی مدیریت منابع انسانی

فعالیتهای اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می گیرد، عبارتست از:

الف) سازمان

• طراحی سازمان: طراحی یک سازمان که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی بر آید، آنها را به نحوی کنار هم قرار دهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند و در پاسخ به تغییرات منعطف عمل کند.
• طراحی شغل: تصمیم گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظایف و مسئولیتهای آنها و روابطی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.

ب) روابط شغلی

• بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب تر از نظر کارکنان تامین منابع
• برنامه ریزی منابع انسانی: ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی ها و طراحی و اجرای طرحهایی برای تامین این نیازها
• کارمند یابی و انتخاب: جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی

ج) مدیریت عملکرد

• کسب نتایج بهترازسازمان، گروهها و افرادازطریق ارزیابی ومدیریت عملکرد براساس چارچوبهای مورد توافق از حیث اهداف و شایستگی ها مورد نیاز، ارزشیابی و بهبود عملکرد، شناسایی و تامین نیازهای توسعه ای و آموزشی.

د) توسعه منابع انسانی

• یادگیری فردی و سازمانی: طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم شرکت به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است. فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیتها و تواناییهای خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.
• توسعه مدیریت: فراهم آوردن فرصتهای توسعه و آموزش برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمانهای آن.
• مدیریت مسیر شغلی: برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان هستند.

ه) مدیریت پاداش

• سیستمهای پرداخت: طراحی سیستمها و ساختارهای پرداخت که عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.
• پرداخت به اندازه میزان مشارکت: مرتبط کردن میزان پاداشها با تلاش، نتایج شایستگی ها و مهارتهای کارکنان
• پاداشهای غیر مالی: اعطای پاداشهای غیر مالی مثل تقدیر و تشکر، افزایش مسئولیت و افزایش فرصتهای ارتقای شغلی

و) روابط کارکنان

• روابط صنعتی: مدیریت و حفظ روابط رسمی و غیر رسمی با اتحادیه های تجاری و اعضای آنها
• مشارکت کارکنان: به کارکنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهیم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه ها و منافع دو جانبه
• ارتباطات: ایجاد و انتقال اطلاعات مفید به کارکنان

این 6 فعالیت فوق باید بر نیازهای اساسی زیر تاکید ورزند:

• حمایت از استراتژی ها و اهداف سازمانی
• تضمین اینکه فعالیتهای منابع انسانی، ایجاد ارزش افزوده می کنند.
• حمایت از طرحهای تغیییر فرهنگی
• کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان
• طراحی فرآیندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
• فراهم آوردن فرصتهای ارتقای شغلی برای کارکنان
• تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
• طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط
• ارائه آموزشهای حرفه ای خاص
• جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارتهای گسترده و دیدگاههای مورد نیاز برای تامین نیازهای در حال تغییر سازمان
• مدیریت نیروی انسانی، که هر روز متنوع تر می گردد با بهره گیری از الگوهای شغلی و وفاداری کارکنان
• مدیریت روابط کارکنان، هم روابط فردی و جلب تعهد آنها حین اعمال تغییرات
• طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهای پاداش و مدیریت عملکردکه موجب ترغیب کارکنان برای همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر
• حفظ و بهبودو ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آوردن شرایط کاری مناسب

(آرمسترانگ، ‌1381).

هم چنین دسلر^[7]، که مدیریت منابع انسانی را یکی از وظایف پنج گانه مدیریت، درکنار برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل و معادل Staffing می داند، فعالیتهای ذیل را به عنوان کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی بر می‎شمارد:

• تصمیم گیری در مورد نوع کارکنانی که باید به کار گرفته شوند.
• یافتن کارکنان آینده سازمان
• انتخاب و استخدام کارکنان
• آموزش کارکنان جدید
• مدیریت دستمزدها و حقوقها
• فراهم آوری محرکهای انگیزشی
• ارزیابی عملکرد
• ارتباطات انسانی
• آموزش وتوسعه
• ایجاد تعهد در کارکنان (نوری، 1381).

استون^[8] درتوصیفی دیگر، فعالیتهای ذیل را به عنوان هسته اصلی شکل دهنده مدیریت منابع انسانی سازمان ذکر می کند:

• تجزیه و تحلیل شغل
• کارمند یابی
• گزینش کارمند
• برنامه ریزی منابع انسانی
• ارزیابی عملکرد کارکنان
• آموزش و توسعه کارکنان
• برنامه ریزی مسیر شغلی و ارتقا
• انگیزش کارکنان
• جبران خدمات کارکنان
• منفعت رسانی به کارکنان
• طراحی و ایجاد برنامه های سلامتی و بهداشت
• ایجاد و مدیریت ارتباطات
• مدیریت تنوع و تضادها (نوری، 1381).

آموزش کارکنان و تربیت مدیران شناخت توانها و استعدادهای کارکنان وتربیت و پرورش آنها بطوریکه با شایستگی از عهده انجام وظایف بر آیند.

روابط کارگری

ایجاد روابط حسنه و سازنده با اتحادیه ها یا سندیکاهای کارگری

نتیجه عملکرد مدیریت منابع انسانی

- تولید و کارایی بیشتر

- افزایش کیفیت کاری کارکنان

- ایجاد جوی مساعد و مطلوب در سازمان

برنامه ریزی نیروی انسانی، برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان

تجزیه و تحلیل و طراحی شغل، شناسایی مشاغل و سازماندهی آنها در یک سیستم منسجم و منطقی

انتخاب و استخدام کسانی که بیشترین شایستگی را برای احراز مشاغل دارا هستند.

طراحی سیستم بهداشت و ایمنی

ایجاد محیطی سالم و بی خطر برای کارمندان

طراحی سیستم اطلاعاتی

تحقیق و جمع آوری اطلاعات درباره مسائل مبتلا به نیروی انسانی سازمان

کمک به رشد و توسعه سازمان

ایجاد هماهنگی میان واحد های مختلف سازمان و ارائه پیشنهادات مفید برای رشد و توسعه سازمان

تعیین حقوق و مزایا

پرداخت حقوق و مزایای مناسب و عادلانه برای جبران زحمات کارکنان

شكل 2-1) وظایف مدیران منابع انسانی

منبع: (سعادت،1390)

وظایف آموزشی

برنامه ریزی آموزشی

نظارت در اجرای برنامه های آموزشی

پیش بینی محل و تسهیلات آموزرشی

تامین مربی و معلم

تهیه وسایل کمک آموزشی، ارزیابی

وظایف مربوط به روابط کارگری

عقد قراردادهای دسته جمعی

تعیین شرایط و ساعات کار

نظارت در امور انضباطی

رسیدگی به شکایات

وظایف مربوط به اداره امور حقوق و دستمزد

کار شکافی

تعیین استاندارد کار

ارزشیابی مشاغل

تنظیم طرح حقوق

تعیین دستمزدهای تشویقی

وطایف مربوط به امور بهداشت و ایمنی

نظارت در امر بهداشت

نظارت در برنامه ریزی و اجرای امور ایمنی

کمک در امر طرح ريزي

مهندسی انسانی

نظارت در امور آموزش ایمنی

ارزیابی برنامه آموزشي

نگهداری سوابق ایمنی

وظایف مربوط به امور بهداری

نظارت در تامین کمک های اولیه

نظارت در امور اجرایی بهداری

نظارت در برنامه ریزی معاینا ت

نظارت در تنظیم مدارک

نظارت در امور خدمات درمانی

وظایف پژوهشی

جمع آوری آمار و اطلاعات پرسنلی

تجزیه و تحلیل آمارها

بررسی خط مشی ها و روش های پرسنلی

پژوهش علمی در زمینه کارآیی کارکنان

پژوهش علمی در زمینه روحیه و رفتار کارکنان

وظایف مربوط به خدمات پرسنلی

بیمه کارکنان

ایجاد غذا خوری

ایجاد تسهیلات ورزشی

تامین تفریحات سالم

تامین مسکن

تشکیل شرکت های تعاونی

تشکیل صندوق تعاونی

مددکاری و غیره

وظایف مربوط به امور کارگزینی

کارمند یابی

انتخاب، انتصا ب

ارزیابی کارکنان

ترفیع و انتقا ل

انفصال از خدمت

بازنشستگی

نگهداری سوابق

وظایف عمده اجرایی مدیریت منابع انسانی

شكل 2-2) وظایف عمده اجرایی منابع انسانی

منبع: (میرسپاسی، 1385)

2-1-8) عناصر يا اجزاء اصلي سيستم مديريت منابع انساني بر اساس نگرش استرات‍ژيك

اين عناصر را در پنج عنصر زير مي توان خلاصه نمود:

< >هدف يا برون داد سيستم^[9] كه تحقق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولويتي كه نظام ارزشي و مديريتي جامعه تعيين مي كند، شامل مي شود. فرايند يا ميان داد عمليات و اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداري و كاربرد موثر منابع انساني^[10] كه چگونگي تبديل درون داده هاي سيستم را به برون داد، ‌برنامه ريزي و اجرا مي كند.نيازمنديها يا درون سيستم^[11] كه علاوه برمنابع انساني و مالي ارزشها و خط مشي هاي كلي را تامين و ديكته مي كند. شرايط محيط برون سازماني و درون سازماني^[12] كه تهديدها، فرصتها و نقاط قوت و ضعف را براي تبيين استراتژي ها و برنامه ريزي هاي اجرايي مشخص مي كند.بازداد يا دريافت عكس العمل سيستم از محيط خارج خود^[13] و دريافت اطلاعات ازمحيط، قبل از اينكه نتيجه عمليات فرآيندي سيستم به محيط بيروني آن منعكس شود^[14] يا به تعبيري بازداد مثبت^[15] كه اين سازوكار، رفتار سيستم مديريت منابع انساني را با ارائه پيش آگهي هاي به موقع به سيستم و منعكس كردن آثار برون داد سيستم را به صورت درون داد تنظيم مي نمايد (ميرسپاسي، 1385).الگوي سيستم مديريت منابع انساني، الگويي است كه در آن چگونگي تحقق منافع سازمان، كاركنان و جامعه را در گروي تدابير استراتژيك مناسب در ملحوظ داشتن تعاملات اجزاي اين سيستم و تبادل اطلاعات سيستم با محيط خارج آن، از طريق بازدادها و پيش دادهاي اطلاعاتي مي داند.

2-1-8-1) نظام تامين وتعديل منابع انساني

در چارچوب يك طرح استراتژيك، بر مبناي ماموريت و اهداف سازمان، منابع انساني مورد نياز برآورد مي گردد با پيش بيني منابع قابل جا به جايي در داخل سازمان و جذب داوطلبان خارج سازمان (درون داد) با توجه به تاثيرات شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي محيط (پيش داد)، توان عرضه و تقاضا برقرار مي گردد و بالاخره ميزان تحقق اهداف از طريق باز دادها ارزيابي مي شود. لازم به ذكر است كه عوامل درون سازماني بويژه نوع تكنولوژي و ساختار سازماني بويژه چگونگي طراحي مشاغل در كم وكيف منابع انساني مورد نياز سازمانها، تاثير تعيين كننده اي دارد (ميرسپاسي، 1385).

2-1-8-2) نظام بهسازی منابع انسانی

منابع انساني سازمانها متناسب با تغييرات محيط برون سازماني و درون سازمان، به ويژه تغييرات راهبردي (استراتژيك) سازمان نياز به آماده سازي و پرورش دارد. انتخاب راهبردهاي آموزشي درهمسو سازي اهداف سازمان و مديريت منابع انساني نقش محوري را ايفا مي كند و اين همسوئي، با توجه به شرايط متحول محيط اقتصادي اجتماعي سازمانها، با پرورش و تقويت بينش، دانش و مهارتهاي تخصصي مديران و كاركنان مي تواند تامين شود و سازمانها را از ويژگيهاي ياد گيرندگي برخوردار سازد. منابع انساني سرمايه هاي بنيادي سازمانها و منشاء هر گونه تحول و نوآوري در سازمان است. انسان موجودي است تغيير ناپذير با تحولات و توانايي هاي بالقوه بي شمار. اين توانايي ها بايد ارزيابي و تحت شرايط تعليم و تربيتي مطلوب از قوه به فعل در آيد. برنامه‎هاي آموزشي نبايد صرفاً در جهت تقويت مهارتهاي تخصصي باشد، بلكه نقش فرهنگ سازي آن به ويژه در كشورهاي در حال توسعه، به همان اندازه و يا حتي بيشتر از آن حائز اهميت است. واژه هاي متداول در قلمرو بحث بهسازي منابع انساني عبارتند از:

< >آموزش‌^[16]: عبارتست از در حد استاندارد در آوردن عملكرد و يا رفتاركاركنان از طريق ياد دادن و تمرينپرورش^[17]: كه توسعه نيز به آن اطلاق شده است، عبارت است آگاه تر كردن، آماده كردن، عميق تر كردن ادراكات و قدرت تحليل و تصميم گيريتعليم و تربيت^[18]: آموزش دادن و تقويت توانايي هاي هوشي، استعداد، اخلاقي و اجتماعييادگيري^[19]: بدست آوردن دانش در زمينه مهارت كاري از طريق مطالعه يا تجربه يا رهيافت آموزش و مطلع شدن از چيزي. در تعريف ديگر يادگيري را تغيير رفتار نيز گفته اند. در شرايط فعلي جهان؛ حداقل چهار تغيير عمده در استراتژيهاي بهسازي منابع انساني مشاهده مي شود كه عبارتند از:

< >تاكيد بر كسب مزيتهاي رقابتي با ايجاد سازمانهاي ياد گيرنده كه بتوانند نه تنها نياز روز را تامين نمايند بلكه در جهت كسب توانايي ها و دانش مورد نياز براي شرايط رقابتي بازار جهان نیز باشند.براي جوانان جوياي مهارتهاي كمياب و مورد نياز بازار كار جذابيت داشته باشد.به منظور داشتن منابع انساني خلاق با مهارتهاي بسيار بالا رقابت ايجاد نمايد.در هم ريخته شدن سلسله مراتب سازماني و حضور كار تيمي، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها به توانايي هاي ويژه اي در ايجاد ارتباطات بين فردي وسازماني مجهز شوند (ميرسپاسي، 1385).

2-1-8-3) نظام نگهداری منابع انسانی

فلسفه نظام گرا حکم می کند که انسان با تمام ابعاد وجودش در رابطه با کار و زندگی اجتماعی مورد مطالعه قرار گیرد و زمانی که از امور مربوط به حفظ و نگهداری این موجود استثنایی صحبت می شود، باید ابعاد گوناگون و پیچیده او شامل ویژگیهای: عاطفی، احساسی، غریزی و ذاتی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی که متبلور کننده دو نیروی مادی و معنوی وجود انسان هستند؛ مورد توجه قرارگیرد. لازم به توضیح است که اطلاق کلیه عوامل کار به عنوان سیستم نباید این تصور را بوجود آورد که انسان به منزله یک ابزار مکانیکی و مشابه یک ماشین در نظر گرفته شده است. نگهداري كاركنان سازمانها و به ويژه نگهداري مديران، ابعادي وسيعتر از ارتباط دادن انسان با حقوق و مزاياي دريافتي، يا تامين بهداشت و ايمني در محيط كار دارد. تصور هر فضاي فرهنگي ازكيفيت زندگي كاري^[20]، تصور ويژه اي است كه مديران بايد در جهت شناخت آن تلاش نمايند.

2-1-8-4) نظام کاربرد منابع انسانی

نگرش استراتژيك به قلمرو مديريت منابع انساني بر تعامل بين اجزاء سيستم با يكديگر و تعامل سيستم با محيط بيروني خود، تاكيد ويژه دارد. بنابراين مجموعه هاي چهارگانه نظام مديريت منابع انساني بايد متوازن كننده فعل و انفعالات يكديگر در راستاي تحقق اهداف و استراتژي هاي سازمان باشند. هر گونه نارسايي و محدوديتي كه باعث شود زير مجموعه هاي ديگر نظام مديريت منابع انساني (نظام تامين و تعديل، نظام بهسازي و نظام نگهداري) نتوانند به طور موثر وظايفشان را به انجام برسانند، نظام كاربرد منابع انساني بايد در صدد جبران آن باشد (ميرسپاسي، 1385).

بكارگيري موثر منابع انساني از مسئوليتهاي همه مديران و سرپرستان سازمانها مي باشد. ولي از نظر طرح ريزي و اجرا مديران را مي توان در دو حوزه عمده، تحت عنوان حوزه استراتژيك و حوزه عملياتي تقسيم بندي نمود. مديران استراتژيك خط مشي ها و هدفهاي كلان سازمان را در زمينه چگونگي جذب، بهسازي، نگهداري و كاربرد ارائه مي نمايند و راهنمايي هاي لازم در زمينه جابه جايي هاي درون سازماني^[21] و بين سازماني^[22] و نظاير آن را توصيه مي نمايند و مديران عملياتي عمدتاً طرح هاي استراتژيك را به مرحله عمل در مي آورند (همان منبع).

درحوزه تصميمات استراتژيك مرتبط با كاربرد موثر منابع انساني سه زمينه زير حائز اهميت است:

< >متناسب نمودن منابع انساني، استراتژي هاي سازمان و در صورت لزوم ارائه توصيه هايي در جهت كوچك سازي^[23] و متناسب سازي^[24] سازمانچگونگي دريافت خدمات پشتيباني از درون^[25] و بيرون سازمان ^[26]تعديل منابع انساني از طريق جابه جايي هاي درون سازماني، انتقال، ترفيع، ارتقاء ‌مقام، تغيير مسير شغلي افراد و تدابيري از اين قبيل (ميرسپاسي، ‌1385).2-1-8-5) نظام روابط کار

روابط کار آن گونه که در متون مدیریت آمده، عبارت است از چگونگی تنظیم روابط کارگر و کارفرما و با توجه به اینکه این روابط از زمان ورود افراد به سازمان تا جدا شدن و حتی بعد ازجدا شدن آنها از سازمان مورد توجه است، به تعبیری تمام اقداماتی که در قلمرو بحث مدیریت منابع انسانی است را شامل می گردد. این تداخل در حدی است که گاهی در نمودارهای تشکیلات سازمان مسئول روابط کار یا روابط صنعتی بجای مدیر پرسنل بکار برده می شود. در مدل سيستمي مديريت منابع انساني به اشتراك و تعارض سه دسته منافع، تحت عنوان: منافع سازمان، منافع كاركنان و منافع جامعه، برون دادهاي سيستم و به صورت سه دايره متداخل نشان داده شده است كه در مقوله روابط كار، مي تواند منافع كار فرما، نفع كارگر و منافع دولت كه نماينده منافع جامعه است‌، ناميده شود (ميرسپاسي، 1385).

2-1-9) مفاهيم و تعاريف استراتژي

واژه استراتژی از کلمه یونانی Stratego مرکب از Stratos به معنای ارتش و Ego به معنای رهبر گرفته شده است (کیانی، 1381).

اقتصاددانان معمولاً استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب برای رسیدن به هدف می دانند. در تعریف مدیریت، استراتژی: طرحی است جامع، واحد و کامل که جهت رسیدن به هدف با استفاده از برتری‎های استراتژیک سازمان با تغییرات عمده محیطی برخورد می کند (شاهرودی، 1382).

در تعریفی دیگر استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمانهای بلند مدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها (اعرابی و مورعی، 1382).

كويين^[27] پنج تعريف رسمي از استراتژي را ارايه مي دهد كه به 5P معروف است و عبارتند از:

< >استراتژي به عنوان يك طرح^[28]: در اين مفهوم، استراتژي يك طرح آگاهانه است كه قبل از عمل تدوين مي‎شود.استراتژي به عنوان يك الگو^[29]: در اين مفهوم، استراتژي يك الگوي رفتاري سازمان است خواه عمدي باشد يا نباشد.استراتژي به عنوان موضع^[30]: در اين مفهوم، استراتژي موضعي است كه سازمان در محيط خود انتخاب مي‎كند (نحوه موضع گيري سازمان در محيط).استراتژي به عنوان ديدگاه^[31]: در این مفهوم، استراتژي يك ديدگاه است كه در ذهن استراتژيست ها وجود دارد؛ اين ديدگاه مي تواند به طور مشترك شكل بگيرد.استراتژي به عنوان صف آرايي^[32]: در اين مفهوم، استراتژي معرف يك نوع صف آرايي است درست مثل مانور كه براي بيرون راندن رقيب صورت مي گيرد.

شکل 2-3) طرح شماتیک استراتژی از دیدگاه کویین

منبع: (واسعی، 1378)

به عقيده آرمسترانگ، سه مفهوم کلیدی استراتژی عبارتست از: مزیت رقابتی، قابلیتهای متمایز و هماهنگی استراتژیک

1) مزیت رقابتی: مفهوم مزیت رقابتی اولین بار توسط پورتر^[33] (1985) ابداع شد. وی بر تمایز (عرضه محصولات یا خدماتی که در سراسر صنعت بی نظیر است) و تمرکز (توجه به یک گروه خریدار یا بازار محصول به میزانی بیشتر و به شکلی کاراتر و اثر بخش تر از رقبا) تاکید دارد. وی سه استراتژی رقابتی را برای کسب مزیت رقابتی معرفی کرد که عبارتند از:

< >نوآوری^[34]: تولید کننده منحصر بفرد بودنکیفیت^[35]: ارائه و عرضه کالا و خدمات با کیفیت به مشتریانرهبری هزینه ها^[36]: رهبری هزینه ها در نتیجه برنامه ریزی شده سیاستها با هدف مدیریت صحیح مخارج 2) قابلیتهای متمایز: فرصتهای فرا روی شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به وسیله قابلیتهای آن تعیین می شود. قابلیتهای متمایز عبارتند از آن دسته از مشخصات و ویژگیهایی که قابل کپی برداری توسط رقبا نیستند، یا این که به دشواری می توان آنها را تقلید کرد. قابلیتهای قابل تقلید را می توان خریداری کرد یا هر شرکتی که از مهارتهای مدیریتی بالا برخوردار باشد و منابع مالی خوبی در اختیار داشته باشد، می تواند آنها را خلق کند. بیشتر قابلیتهای فنی قابل تقلید هستند. مزیت رقابتی در بلند مدت برای شرکتی ایجاد می شود که دارای"شایستگیهای اصلی"^[37] هستند. مزیت رقابتی در شرکتی ایجاد می شود که سریع تر یاد می گیرد و آموخته‎های خود را به شکلی موثرتر از رقبا به کار می برد. این در واقع همان مفهوم مدیریت دانش است. بارنی^[38] تصمیم گیری در مورد اینکه آیا می توان یک منبع را یک شایستگی یا قابلیت متمایز دانست یا نه، چهار معیار را تعریف کرده است:

الف) خلق ارزش برای مشتری

ب) قدرت آن در مقایسه با رقبا

ج) قابل تقلید نبودن

د) قابل جایگزین نبودن

مفهوم قابلیت متمایز، اساس نگرش منبع محور به استراتژی را تشکیل می دهد.

3) هماهنگی استراتژیک: مفهوم هماهنگی استراتژیک به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و هم چنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است (اعرابی، 1385).

حال به بررسي سه مفهوم قصد استراتژيك، استراتژي منبع محور و قابليت استراتژيك مي پردازيم:

الف) قصد استراتژيك: همل و پرهلد^[39]( 1989) معتقدند که قصد استراتژیک به بیان آن موقعیت ممتاز و پیشگامی بر می گردد که سازمان می خواهد به آن برسد و معیاری است برای ارزیابی میزان موفقیت سازمان در حصول به این هدف. دس و میلر^[40] (1996) توالی قصد استراتژیک را به شرح زیر تعریف کرده اند:

1) چشم اندازی^[41] گسترده در خصوص این که سازمان چطور باید باشد.

2) ماموریت سازمان^[42]

3) آرمان های^[43] خاصی که عملیاتی می شوند

4) اهداف^[44] عملیاتی استراتژیک

ب) استراتژي منبع محور^[45]: این دیدگاه به این نکته اشاره دارد که توان و قابلیت استراتژیک یک شرکت به قابلیت (کیفیت و کمیت) منابعش بستگی دارد. مزیت رقابتی پایدار ناشی از تحصیل و استفاده کارا و صحیح از مجموعه ای منابع متمایز است که رقبا قادر به تقلید و کپی آنها نیستند. موفقیت رقابتی ناشی از ایجاد "قابلیتهای پویا"^[46] می باشد. قابلیت پویا، توان و قابلیت یک شرکت در نوسازی، احیا، تقویت و تعدیل شایستگی های اصلی اش در طول زمان می باشد.

ج) قابلیت استراتژیک^[47]: قابلیت استراتژیک، مفهومی است که به توان یک سازمان در طراحی و اجرای استراتژیهایی بر می گردد که برای شرکت مزیت رقابتی پایدار به وجود می آورد. بنابر این قابلیت استرتژیک عبارت است از توان و ظرفیت انتخاب بهترین چشم انداز، برای تعریف مقاصد واقع بینانه، برای هماهنگ کردن منابع با فرصتها و طراحی و اجرای طرحهای استراتژیک (اعرابي، ‌1385).

2-1-10) واقعیت فرآیند طراحی استراتژی

مشکل از آنجا نشات می گیرد که استراتژی ها اغلب بر اساس فرضیات نامطمئن و قابل تردیدی مبتنی می‎گردند که باعث می شود که آینده نیز شبیه گذشته باشد. مینتزبرگ (1987) معتقد است که استراتژی به جای اینکه به شکل سیستماتیک و آگاهانه طراحی گردد، فرآیند طراحی مدد استراتژی گرفتار آنچه که او آن را حلقه های کوانتومی می نامد، می شود. وی می گوید که استراتژی در تئوری فرآیند سیسماتیک است: اول ما فکر می کنیم، سپس عمل می کنیم. اما ما هم چنین عمل می کنیم تا فکر کنیم. در عمل، یک استراتژی می تواند در پاسخ به یک موقعیت در حال تکامل خلق گردد. او استراتژی را الگوی اجرای قدم به قدم فعالیت می نامد و بر اهمیت فرآیندی فعال بین عوامل اصلی تاکید می کند. او بر مفهوم استراتژی نوخواسته ^[48] تاکید می کند، که مشخصه اصلی آن تولید چیزی است که برای سازمان جدید و نو محسوب می شود. حتی اگر این محصول جدید از دید برنامه ریزان شرکت به روش منطقی تولید نشده باشد. ویتینگتون^[49] (1993) استراتژی را از نظر شکل به چهار دسته تقسیم کرده است:

1) کلاسیک^[50]: طراحی استراتژی در قالب فرآیندی منطقی حاوی محاسبات مختلف صورت می گیرد. فرآیند طراحی استراتژی از فرآیند اجرای استراتژی مستقل فرض می شود.

2) تکاملی^[51]: طراحی استراتژی، فرآیندی است تکاملی یعنی محصول نیروهای بازار که در این مرحله سازمان‎های کارا و با بهره وری بالا موفق می شوند.

3) پروسه ای^[52] (فرآیندی): طراحی استراتژی فرآیندی گام به گام است یعنی از طریق بحث و مجادله شکل می‎گیرد و تکامل می یابد. تعیین استراتژی تا زمان بروز رویداد غیر ممکن است.

4) سیستماتیک: استراتژی توسط سیستم اجتماعی طراحی می شود که در آن قرار گرفته است. علایق و منافع نهادینه شده و فرهنگی بیش تر از محدودیت های فرا روی طراحان استراتژی، انتخاب را محدود می کند (اعرابی، 1385).

2-1-11) نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی

طراحی استراتژی شرکت را می توان به عنوان فرآیند خلق جهت و راستای حرکت تعریف کرد. اغلب آن را به عنوان امری منطقی، اقدامی گام به گام، فرآیندی خطی و یا به عبارت دیگر نگرش سیستماتیک توصیف کرده‎اند.

از حیث نظری، فرآیند طراحی استراتژی در بر گیرنده اقدامات زیر است:

1) تعریف ماموریت

2) تعیین اهداف

3) انجام پویشهای محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی (تجزیه و تحلیل SWOT)

4) تجزیه و تحلیل استراتژی های موجود برای تعیین روایی آنها با توجه به ارزیابی های داخلی و خارجی (شامل تجزیه و تحلیل شکاف و بررسی قابلیت منابع)

5) تعریف قابلیتهای متمایز سازمان با توجه به این تجزیه و تحلیل

6) تعریف مسایل اصلی استراتژیک برخاسته از تجزیه و تحلیلهای قبلی (مسایلی مانند قلمروی بازار محصول، قابلیت منابع و...)

7) تعیین استراتژی های کاری^[53] (در سطح وظیفه) و کلان^[54] (در سطح بنگاه) شرکت برای حصول به اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسایل اصلی شرکت

8) تهیه طرحهای استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی

9) اجرای استراتژی

10) نظارت بر اجرا و بازبینی استراتژی های موجود یا طراحی استراتژی های جدید در صورت لزوم

این مدل فرآیند طراحی استراتژی باید حاوی دو ویژگی تکرار و بازخور باشد (اعرابی، 1385).

2-1-12) تعریف مدیریت استراتژیک^[55]

هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه، که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد (دیوید، 1379).

مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن مدیریت ارشد، سازمان و محیطی را که سازمان درآن فعالیت می کند، ارزیابی نموده و تلاش می کند به منظو