مقاله و تحقیق دانشجویی

توضیحات :

مبانی نظری تحقیق مدیریت راهبردی وتوسعه اقتصاد محلی در 37 صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

فهرست مطالب و بخشی از متن :

- مدیریت راهبردی^[1]

- تفکر راهبردی و بهره برداری از فرصت ها

- توسعه اقتصاد محلی

- مدیریت راهبردی و رونق اقتصاد محلی

- توسعه اقتصادی

- شاخص‌هاي توسعه اقتصادي

الف- شاخص درامد سرانه:

ب- شاخص برابري قدرت خريد (PPP):

پ- شاخص درامد پايدار (GNA, SSI):

ت- شاخص‌هاي تركيبي توسعه:

ث- شاخص توسعه انساني (HDI):

- مكاتب مختلف توسعه اقتصادي

1. نظريه آدام اسميت (1790-1723)

2. نظريه مالتوس (1823-1766)

3. نظريه ريكاردو (1823-1772)

4. مدل رشد كلاسيك

5. نظريه كارل ماركس (1883-1818)

6. مدل رشد اقتصادي سرمايه‌داري ماركس

7. نظريه شومپيتر (1950-1870)

8. مدل توسعه لوئيس- في- رانيس (L-F-R)

- مدیریت راهبردی در زمینه توسعه اقتصادي

1. راهبرد پولي

2. راهبرد اقتصاد باز

3. راهبرد صنعتي شدن

4. راهبرد انقلاب سبز

5. راهبرد توزيع مجدد

6. راهبرد سوسياليستي توسعه

برنامه های راهبردی توسعه اقتصادی كلان كشور

منابع

- مدیریت راهبردی^[2]

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک رده از فعالیت‌های مدیریتی است که مقوله اهداف کلانو تاکتیک در سازمان می‌پردازد. مدیریت استراتژیک یک جهت دهی کلی برای سازمان می‌سازد که ارتباط خیلی نزدیکی نیز با مقوله رفتار سازمانی دارد. مدیریت استراتژیک برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ و یک مسوولیت روزافزون در قلمرو مدیریت عمومی است تا به نحوی که موفقیت مستدام موسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی پیشگیری کند، موسسه را با بستر حرکت خود (محیط) ارتباط دهد. مدیریت استراتژیک، هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه­ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلندمدت خود دست یابد، تعریف شده است. همان گونه که از این تعریف استنباط می شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای. فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود: تدوین استراتژی^[3]، اجرای استراتژی^[4] و ارزیابی استراتژی^[5] (آرمسترانگ و کاتلر، 1381). هم اکنون مدیریت استراتژیک تا آنجا تکامل یافته است که اولین ارزش و اولویت آن، کمک به سازمان برای فعالیت موفق در محیطی پیچیده و پویاست. تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان ها است. دست یابی به یک حلقه ی ارتباطی مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثر بخش و موثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت استراتژیک در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. بر اساس مطالعات انجام شده درباره روش های برنامه ریزی در سازمان های واقعی، ممکن است ارزش برنامه ریزی استراتژیک مکتوب باشد. تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در شرکت ، نیازمند داشتن دیدگاهی جامع در سازمان است که طراحی و رفتار سازمانی از آن جمله اند (محمدزاده و نجفی، 1387).

- تفکر راهبردی و بهره برداری از فرصت ها

از دیدگاه کلی، تفکر راهبردی یک «بصیرت و فهم از وضعیت موجود و بهره برداری از فرصت ها» است. این بصیرت کمک می کند تا واقعیت های بازار و قواعد آن به درستی و به موقع شناخته شود؛ و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و چگونه این عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این تفکر از طریق فهم صحیح قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن صورت می پذیرد که در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار امروز بسیار حائز اهمیت است. زیرا بدون این تفکر، تلاش های سازمان برای دستیابی به استراتژی های تدوین شده اثربخش نخواهد بود.

اومی^[6] از تئوریسین های معروف در مدیریت استراتژی در کتاب معتبر خود با عنوان تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد "اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر قرد به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد." لذا تفکر استراتژیک تشخیص به موقع فرصت هایی میدان رقابت و کشف بازارهای پنهان است که رقبا نسبت به آن غافل می باشند. به عبارت دیگر برای تصمیم گیری های استراتژیک و بهره برداری به موقع از فرصت ها که دارای طول عمر محدودی هستند باید فهم صحیحی از قوانین بازی در بازار مورد نظر داشته باشید^[7]( هنری "مینتزبرگ"^[8] تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه م کلی از کسب و کار در ذهن می داند، یعنی تدوین هنرمندانه استراتژی بر مبنای خلاقیت و فهم صحیح کسب و کار در یک تصویر کلی (ممدوحی و سیدهاشمی، 1387).

- تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک امروزه در بسیاری از سازمان ها تفکر استراتژیک جای خود را به برنامه ریزی استراتژیک غیرمنطبق و بعضا رویایی نسبت به واقعیت های کنونی و آینده بازار سپرده است. در حالی که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک بایستی در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکرد، تفرک استراتژیک چشم انداز متناسب با واقعیت های کنونی بازار و تحولات آینده آن را می آفریند که برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. هنری مینتزبزگ نقش متفاوتی برای متفکران استراتژیک و برنامه ریزان استراتژیک قائل است. وی مسئولیت برنامه ریزان استراتژیک را در انجام نقش های اثربخشی همچون گردآوری داده، همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتژی و نهایتان مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک می داند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک قلمداد می کند. او معتقد است در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه از میحط کسب و کار شکل می گیرد (تصویر کلی بدون ورود به جزئیات). این رویکرد در نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و به­کارگیری آنها در راستای پاسخ به نیازهای آشکار و پنهان مشتری و ایجاد توقع در او می باشد. در حالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، تلاش در پیاده سازی مناسب آن بر اساس داده های دقیق دارد.

لذا تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب سازمان را با خلق روش های نوآورانه نسبت به نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک سازمان را در جهت مشخص شده به پیش می برد. به عبارت دیگر، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و نوآورانه تفکر استراتژی پیوند می خورد و یک رویکرد قوی برای مدیریت در بازار کاملا رقابتی و ناسالمی که امروز با آن روبه­رو هستیم را فراهم می سازد.

- چهار محور برای تفکر استراتژی در ایجاد مزیت رقابتی در شکل گیری تفکر استراتژیک چهار محور اساسی وجود دارد که شامل موارد زیر می گردند:

• محور اول: بیش از اطلاع گیری به دنبال یادگیری مستمر از محیط باشید.
• محور دوم: بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده، به دنبال کشف نیازهای بی پاسخ بازار باشید (فیلیپ کاتلر از آن به عنوان The unmet needs یاد می نماید).
• محور سوم: در حرکت به سوی هدف، بیش از سرعت، به فکر راه میان بر باشید (همکاری با برندهای معتبر). با این نگرش، استراتژی های بسیاری از سازمان ها بایستی مورد بازنگری قرار گیرد و رابطه سازمان با محیط بازار مجددا تعریف شود.
• محور چهارم: با استفاده از تجزیه و تحلیل منابع، الگوها و عوامل تغییر به تجسم آینده های بالقوه و برنامه ریزی برای آنها بپردازید (زیرا اگر بخواهیم در بازار رقابتی و ناسالمی که ایساکو با آن روبه­رو است موفق شویم، ناگزیر باید با آینده پروژه باشیم) (قاسمی و ابراهیمی، 1386).

- چرخه "عمر اندیشی" و بهره برداری از فرصت ها یکی از اصول تفکر استراتژیک چرخه عمر اندیشی است بدین مفهوم که فناوری ها، محصولات، بازارها و از همه مهمتر فرصت هایی که برای یک سازمان در بازارهای کاملا متحول و ناپایدار امروز خلق می شود، از چرخه عمر پیروی می کنند. این دیدگاه در درک چالش هایی که سازمان با آن روبه­رو می شود، بسیار حائز اهمیت است. یک مثال واقعی در فرصت های ایجادشده، بحران جهانی اقتصاد و تاثیرات آن در کاهش روزافزون تقاضای خودرو در بازار اروپا و آمریکا و اخیرا ژاپن می باشد که وضعیت وخیمی را برای صنعت خودرو و قطعه در جهان پدید آورده است. به طوری که اتحادیه خودروسازان اروپا کاهش 8/2 درصدی میزان فروش خود را در دو ماه گذشته اعلام نمود. دو گروه انجمن تولیدکنندگان قطعات و رنو نیز به منظور هماهنگی خود با کاهش تقاضا در بازار اروپا، حجم تولید خود را به ترتیب معادل 20 و 30 درصد کاهش دادند. بر اساس پیش بینی گروه رنو، قرار بود حاشیه سود عملیاتی در سال 2009 به 6 درآمد ناخالص برسد. در حالی که اکنون تنها به 3 رضایت داده اند (رحمان سرشت و افشین، 1387).

شرکت های خودروساز دایملر و فیات نیز طی هفته های گذشته، سقوط شدید سوددهی خود را اعلام نمودند و برای سال 2009 بازاری راکد و سخت که تاثیرات ناگواری بر سوددهی خواهد گذاشت را پیش بینی نموده اند. در این میان جنرال موتورز و گروه سوئدی ولوو نیز اخیرا پیست های متعددی را حذف کرده اند زیرا ظاهرا برنامه خداحافظی داوطلبانه کارساز نبوده است و شرکت های بزرگ نیسان و هوندا نیز بعد از تویوتا کاهش تولید خودرو خود را اعلام نمودند.

بقیه خودروسازان معتبر دنیا نیز کم و بیش به وضعیت مشابهی مبتلا می باشند. در ین میان تامین کنندگان قطعات خودر نیز از تبعات این سونامی بی نصیب نمانده و شرکت های بزرگ قطعه سازی در اروپا با تعدیل نیرو و کاهش شدید ظرفیت های تولیدی خود روبه­رو می باشند و حتی بعضی از آنها به مانند بوش، والئو و اس کا اف مجبور به تعطیلی بعضی از سایت های بزرگ خود شده اند و بسیاری از کارکنان خود را اخراج کرده اند.

بحران موجود فرصت مناسبی را برای ایران خودرو به صورت کلان و ایساکو به طور خاص پدید آورده که بتوانند با کسب امتیازات ویژه و بهره برداری از روش های مرسوم و موفق جذب سرمایه های خارجی، در موضع بالاتری در مذاکرات نسبت به گذشته در راستای اهداف استراتژیک خود فعالیت نمایند. همان گونه که شرکت های خصوصی واردکننده خودروهای خارجی با استفاده از شرایط بسیار ویژه قیمتی توسط شرکت های معتبر خودروسازی در دنیا برای حضور در بخش زیر 30 میلیون تومان تدارک گسترده ای را دیده اند و همراه با ارائه شرایط مناسب تلاش در کسب سهم بیشتری از این بازار دارند. لذا ضروی است برای حفظ سهم بازار داخل ضمن توجه بیشتر از گذشته به مقوله کیفیت، قیمت و تنوع پذیری همراه با ارائه روش های متنوع و جذاب فروش با این مسئله تا اندازه ای مقابله کرد. روند رو به افزایش تولیدات داخلی و محدود بودن ظرفیت بازار از یک سو و رشد فزاینده واردات (63 افزایش در 9 ماه اول سال) از سوی دیگر ضرورت تسریع در یافتن بازارهای جدید و رسیدن به اهداف صادراتی را طلب می نماید، که آن نیز با همکاری های مشترک با خودروسازان بزرگ دنیا و عمل کردن به صورت پایگاه منطقه ای آنان امکان پذیر می باشد (که زمینه آن نیز بیش از هر زمانی علیرغم موانع سیاسی آماده می باشد)، دقیقا همان کاری که ترکیه انجام داد و مرز صادرات خود را به 500 هزار دستگاه در سال رساند (جوادین و همکاران، 1386). آمارهای نشان می دهد که 5 خودروساز اول جهان هر کدام سالانه بیش از مجموعه درآمد صنعت خودرو ایران (حدود 11 میلیاد دلار) برای طرح های تحقیقاتی هزینه کرده اند. همان طوری که اشاره شد یکی از ویژگی های مهم تفکر استراتژیک کشف ویژگی های جدید بازار و بهره برداری به موقع از فرصت های ایجادشده می باشد. ما نیز در داخل بایستی با ایجاد فرهنگ کار تیمی و جهت دهی به نوآوری های فردی، در قالب یک مجموعه منسجم، تفکر استراتژیک را در شرکت نهادینه ساخت و با بهره برداری از مزیت های رقابتی شرکت از فرصت هایی که دارای چرخه عمر بسیار کوتاهی هستند در راستای دستیابی به سهم بازار هدف گذاری شده بهره مند گردید (قاسمی و ابراهیمی، 1386).

[1] - Strategic Management

[2] - Strategic Management

[3] - Development Strategy

[4] - Implementation

[5] - Assessment Strategy

[6] - Ohmae

[7] - You have to know the name of the Game

[8] - Henri Mintzberg