مقاله و تحقیق دانشجویی

ادبیات نظری تحقیق مدیریت استعداد، استعداد، جذب کارکنان، مدل بلوغ مدیریت استعداد در 26 صفحه در قالب ورد قابل ویرایش.

بخشی از متن :

مدیریت استعداد

-مقدمه

سازمانهاي امروزي، پيوسته با توسعه هاي اجتماعي مانند جهاني شدن، توسعه هاي تكنولوژيكي و افزايش رقابت جهاني ، مواجه مي باشند. شركت ها بايد بتوانند نوآوري تكنولوژيكي را پيش بيني نموده و با شركت هاي ديگر در سراسر جهان ، رقابت نمايند. علاوه بر اين تكامل هاي اقتصادي، تغييرات جمعيتي نيز بر شركت ها، فشار وارد مي آورد. جامعه امروز ، به بررسي رشد سني سريع جمعيت فعال مي پردازد، در حاليكه افراد جوان كمتري وارد بازار كار مي شوند . بعلاوه ، كاركنان نسل معروف به «رونق كوچك» بتدريج در حال بازنشسته شدن مي باشند. اين سیر تکاملی نه تنها باعث كمبود كاركنان مي شود بلكه خطر از دست دادن دانش و تجربه را به همراه دارد كه شركت ها بايد پاسخ مناسب براي آن پيدا كنند. مساله از دست دادن دانش و تجربه، اهميت حفظ و ابقاي افراد با استعداد را افزايش مي دهد (گاورتز و همکاران^[1]، 2011: 35).

دراوایل سال 1997 مکنزي و شرکاء واژه جنگ براي استعداد را براي توصیف چالشهایی که کارفرمایان با آن مواجه اند تا کاندیدایی با مهارت بالا را پیدا کنند مطرح نمودند.آنها اعتقاد داشتند که مدیران کمی این آمادگی را دارند تا نقش رهبري را در سازمان ها ایفا نمایند. بنابراین شرکتهاي سراسر جهان براي دستیابی به استعدادها، خود را درگیر رقابت با دیگران می یابند. از این روکسب وکارها باید توانایی شناخت افراد با استعداد، ارائه آموزش لازم به آنها و حفظ و نگهداري کارکنان با ارزش براي بلند مدت را داشته باشند. مدیریت استعداد داراي مزایاي اقتصادي فراوانی است. این مزایاي اقتصادي هم در سطوح شرکت ها و هم انفرادي اثبات شده است(حاجی کریمی و حسینی،1389: 52).

- جذب کارکنان

سازمانها دریافته اند که اگر بتوانند افراد با استعداد را جذب و استخدام نمایند، می توانند از داشتن این مزیت رقابتی سود ببرند. در حقیقت امروزه سازمانها از طریق داشتن سرمایه انسانی با استعداد با هم رقابت می نمایند. توان آنها در جذب نیروی مستعد، بدلیل "جنگ بر سر استعدادها" بسیار حیاتی است زیرا سازمانها همواره در صدد بدام انداختن بهترین و باهوشترین پرسنل سایر سازمانها هستند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین^[2]، 2008: 2).

یکی از مباحث کلیدی در جذب کارکنان که خود می تواند شرایط مناسب تری برای حفظ آنها فراهم سازد، تناسب بین سازمان و فرد است. در این دیدگاه استدلال بر این است که سازگاری بین فرد و سازمان می تواند منجر به افزایش جذب شود. طبق تئوری جذب- انتخاب- کناره گیری اشنایدر^[3] (1987)، سازمانهای مختلف افراد متفاوتی را جذب، انتخاب و حفظ می کنند. اطلاعاتی که از طریق این مطالعات حاصل می شود برای برنامه های گزینشی کارفرمایان در آینده مفید است. بنابراین دانستن اینکه کدام ویژگیهای سازمانی با برنامه های استخدام گروههای متقاضی خاص مطابقت دارد، می تواند به منظور ارتقاء ویژگیهای شرکت برای مطابقت با گروههای مورد نیاز استفاده شود (سیمولا^[4]، 2010: 68). از آنجا که دانش دائماً در حال به روز شدن است پس بهتر است شخصی را استخدام کنیم که ظرفیت مناسبی را برای یادگیری سریع از خود نشان دهد، تا اینکه فردی باشد که فقط مهارتهای مورد نیاز کارهای جاری سازمان را دارا باشد اما ظرفیت پایینی برای یادگیری در آینده از خود نشان دهد. متاسفانه بسیاری از کسانیکه مسئول جذب و استخدام هستند در مورد چگونگی سازگاری سازمان با افراد مستعد نگرانند. بارها اتفاق می افتد که بهترین فرد برای یک شغل انتخاب نمی شود و به جای آن فردی که کمتر مستعد است ولی سازمان را با مشکلات کمتری مواجه می سازد انتخاب می شود. حتی اگر این افراد اثرات مفید کمتری داشته باشند، باز هم ترجیح داده می شوند. استعداد به عنوان یک تهدید برای افرادی که خود را کمتر مستعد می دانند تلقی می شود( کارت رایت، 1387).

- حفظ کارکنان

تعامل هاي اقتصادي و جمعيتي ،‌ سازمان ها را بر آن داشته تا توجه رو به رشدي بر حفظ كاركنان با استعداد داشته باشند . اين فرايند ، به عنوان فرايند حفظ (ابقا) معروف است و براي شركت ، بسيار حائز اهميت است. فرانك و همكاران (2004) ،‌ حفظ را به صورت تلاش توسط كارفرما براي حفظ كاركنان مطلوب ، جهت نيل به اهداف سازمان ، تعريف كرده اند . هدف شركت ها در عصر «جنگ استعدادها»،‌ كاهش جابجايي به نفع حفظ و ابقاي كاركنان با استعداد مي باشد (گاورتز^[5]، 2010: 37).

تحقیقات نشان داده اند که یکی از مهمترین دلایلی که کارکنان سازمانشان را ترک می کنند این است که احساس می کنند مسیر پیشرفتشان مسدود شده است. اگر کارکنان حس کنند که نمی توانند یادگیری و رشد داشته باشند، قدرت خود برای رقابت با همکاران بر سر فرصتهای موجود برای ترقی و پیشرفت کاری را از دست می دهند. زمانیکه پرسنل با استعداد ببینند که در سازمان موجود فضای رشد بیشتر برای آنها مهیا نیست، به دنبال فرصتهای شغلی جدید در خارج از سازمان می گردند. یکی از راههای حل این مشکل این است که رهبران سازمان از طریق برنامه های آموزشی، همچنین برنامه های گردش شغلی، فرصتهای پیشرفت را برای حفظ کارکنان تراز اول خود فراهم سازند. برنامه های آموزشی برای کارکنان با استعداد از چند جهت ارزشمند است. اول اینکه عملکرد شغلی آنها را بالا می برد، دوم اینکه فرصت های رشد شغلی برای آنها فراهم می سازد و از طرفی، به آنها اجازه می دهد که درآمد بیشتری کسب کنند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین^[6]، 2008: 2).

یکی از اساسی ترین نگرانیهای کارفرمایان برای سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی و رشد کارکنان این است که این کارکنان سازمان خود را ترک کرده و سرمایه های دانش، استعداد و آموزشهای خود را به سایر سازمانها ببرند. تحقیقی که توسط وارتن^[7] در این زمینه صورت گرفته نشان می دهد که در عین انکه شرکتها نگران از دست دادن پرسنل با استعداد خود هستند، در صورت انجام فعالیتهای آموزشی و پیشبردی، کارکنان تمایل بیشتری به ماندن در شرکت دارند. در حالیکه تعدادی از مدیران اجرایی نگران هستند که اگر بر پیشرفت پرسنل با استعداد خود سرمایه گذاری کنند، آنها را از دست می دهند، بیشتر تحقیقات و تجربه ها عکس آنرا نشان می دهد.کارکنان برای فرصتهای یادگیری خود ارزش قائل هستند و از این طریق شانس استفاده از تواناییهای جدید خود را می یابند.

انتقادهای وارد شده به برنامه های یادگیری و توسعه با شکست مواجه شدند. اساساً انتقاد از برنامه های یادگیری از این دیدگاه ناشی می شود که اگر شرکتها در رشد کارکنانشان سرمایه گذاری نکنند، امید بیشتری به ماندن آنها خواهد بود. روشن شد که چنین منطقی راه حل بلند مدت پایدار نیست زیرا استعدادهای بالقوه کارکنان پرورش نیافته و از طرفی سازمان نیز نمی تواند از آن بهره جسته و به مزیت رقابتی دست یابد (رُدریگیوز و هادسون- مارتین^[8]، 2008: 3).

-عوامل موثر در حفظ و نگهداری کارکنان

1) پاداش: پاداش رابطه قوی و قابل توجهی با حفظ کارکنان دارد. مسلماً بیشتر کارکنان وقتی در رابطه با مسائلی مثل حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد، ارتقا و اختیار با تساوی حقوق داخلی ( در مقایسه با سایر کارکنان بخشهای مشابه یا سازمانهای مشابه) وخارجی ( در مقایسه با کارکنانی که شغلهای مشابه آنها در سایر سازمانها بر عهده دارند) مواجه شوند، تمایل کمتری به ترک کارفرمای فعلی نشان می دهند (نقوی و بشیر^[9]، 2010: 2).

به دلیل تعهد بالای کارکنان فنی به گروهشان، پرداخت بر مبنای عملکرد گروه، ممکن است منجر به افزایش تعهد به سازمان شود. پی برده شده که کسب درآمد زیاد با اهمیت نیست اگرچه قطعاً بر ادامه تعهد تاثیر می گذارد. اگر حقوق کارکنان همچنان رقابت آمیز باشد، آنها وفادار می مانند.

تحقیقات زیادی وجود دارند که نشان می دهند سازمانها برای کسب وفاداری و تعهد کارکنان، نباید فقط متکی به پاداش و مزایا باشند بلکه باید به دنبال راههایی برای جلب رضایت و حفظ کارکنان باشند.

روشن است که تمرکز بر مجموعه پرداخت رقابت آمیز، برای جذب و حفظ کادر با استعداد و انگیزه شغلی موثر بوده و منجر به کاهش جابجایی کارکنان می شود.

2) آموزش و توسعه: برنامه های رشد و توسعه کارکنان نقش قابل توجهی در رضایت شغلی کارکنان ایفا می کند که این مساله می تواند منجر به حفظ کارکنان شود. آموزش اغلب به عنوان یک مزیت محسوب می شود و نوعی سرمایه گذاری اساسی در سرمایه فکری سازمان است.

برنامه آموزشی مناسب از سوی مدیران و سرپرستان، مستلزم تشخیص منحنی شغلی هریک از افراد به همراه آموزش است که نشان می دهد چگونه کنترلهای سازمانی می تواند تلاشهای حفظ کارکنان را بهبود بخشد. آموزش و حمایت از آموزش و تشویق کارکنان به یادگیری ارتباط مثبت و قابل توجهی با تعهد کارکنان و انواع آن مثل تعهد عاطفی و تعهد هنجاری دارد. بنابراین سازمانها باید فرایندی برای تشویق، برنامه ریزی و سرمایه گذاری جهت پیشرفت حرفه ای کارکنان داشته باشند (نقوی و بشیر^[10]، 2010: 3).

3) حمایت سرپرست: مسلماً کارکنان موفقی که عملکرد کاریشان توسط سرپرستان و همکارانشان تشخیص داده شود، بیشتر از چیزی که از آنها انتظار می رود کار می کنند. حمایت سرپرستان به کارکنان این فرصت را می دهد که در کارشان متفاوت باشند، مهارتها و توانایی های جدید خود را امتحان کنند و بازخور کارهایشان را دریافت نمایند. تعلق عاطفی، احساس هویت و وابستگی به سازمان، ارتباط مثبتی با توجه و علاقمندی سرپرستان به عقاید، ارزشها و بطور کلی رفاه کارکنان دارد. زمانیکه کارکنان احساس کنند سازمان از آنها حمایت می کند، تعهد عاطفی آنها افزایش می یابد چون داشتن روابط مناسب با سرپرستان ارتباط قوی با تمایل به ماندن در سازمان دارد (نقوی و بشیر، 2010: 4).

گوش و سانی^[11] (2010)، معتقدند که 6 عامل در حفظ کارکنان بویژه کارکنان با استعداد بسیار موثر است که عبارتند از:

1) نوع رابطه با سرپرستان: مطالعات انجام شده در خصوص رفتار سرپرستان و میزان غیبت کارکنان نشان می دهد که رفتار رهبر تاثیر مستقیمی بر غیبت کارکنان دارد. در این مطالعات از مقیاس مبادله رهبر- عضو استفاده شده و نتایج حاکی از آن است که در رابطه مثبت بین رهبر-عضو، کارکنانی که کاراتر هستند از مزایا و فرصتهای ویژه ای مانند تفویض اختیار بدون اعمال دخالت، بازنگری در عملکرد مطلوب، ماموریتهای آشکار، ترفی ارزشمند و حمایت از پیشرفت کاری برخوردار می شوند. همچنین مطالعاتی که توسط لاک وود و انصاری^[12] (1999) در رابطه با استراتژیهای حفظ کارکنان صورت گرفته تایید می کند که مدیران و سرپرستانی که سبک حمایتی دارند، تا حد زیادی از جابجایی و ترک کار کارکنان جلوگیری می شود.

2) تعامل با همکاران: محققان اثرات انگیزه بر روابط متقابل در گروههای کاری را مورد مطالعه قرار داده اند و به این نتیجه رسیده اند که بین میزان روابط متقابل کاری و نتایج کار اعضای گروه رابطه قوی وجود دارد. دریافت حمایت روحی- اجتماعی در سطح گروههای همکار در محیط کار، وابستگی شغلی افراد را افزایش داده و تمایل به ترک سازمان را کاهش می دهد.

3) تناسب بین فرد و سازمان: اُریلی و همکارانش^[13] (1991)، در زمینه تناسب فرهنگ فردی و سازمانی مطالعه وسیعی انجام داده است. نتایج نشان داده اند که تناسب بین فرد و سازمان میزان رضایت شغلی و تعهد سازمانی را افزایش می دهد، و از طرفی منجر به کاهش ترک کار کارکنان می شود. مطالعات دیگری که توسط کولدوِل و همکارانش^[14] (2008)، در زمینه فرهنگ فردی و سازمانی صورت گرفته رابطه بین تناسب فرد و سازمان با کاهش میزان ترک کار و جابجایی افراد را نشان می دهد.

4) مدیریت ویژگیهای شغلی: رابی و همکارانش^[15] (1998) ویژگیهای شغلی را جهت نشان دادن رابطه بین سطوح شغلی و رضایت شغلی، مورد مطالعه قرار داده اند و چارچوبی را با توجه به کیفیت سیستم اطلاعاتی که شامل ویژگیهای شغل، تکنولوژی، افراد و سازمان است را بنا نهادند. و به این نتیجه رسیدند که بین طبیعت شغل، رضایت شغلی و تمایل به ترک کار رابطه وجود دارد.

5) حمایت تکنولوژی از کار: شانی و همکارانش^[16] (1992) تکنولوژی را بصورت ترکیبی از تخصصهای فردی (مهارتها و دانش)، فنون، مکانیزم، و کامپیوترهای مورد نیاز برای تبدیل داده ها به ستاده ها (محصولات و خدمات) تعریف کرده اند. آنها همچنین تکنولوژی کاری را برای تعیین تاثیر کیفیت سیستم اطلاعات کامپیوتری بر حفظ کارکنان، مورد مطالعه و بررسی قرار داده اند.

6) دریافت حمایت سازمانی: دریافت حمایت سازمانی، بصورت زیر تعریف می شود. " عقیده کلی کارکنان در رابطه با میزانی که ارزشهای سازمان به تامین رفاه آنها توجه و کمک می کند."

چیو و چان^[17] (2008)، تحقیقاتی را در زمینه رابطه بین دریافت حمایت سازمانی و پیامدهای کاری کارکنان انجام داده و به این نتیجه رسیده اند که حمایت سازمانی مثبت، بر تمایل به ماندن در سازمان تاثیر می گذارد (گوش و سانی^[18]، 2010). تحقيقات صورت گرفته ، چندين عامل را در ارتباط با نگهداري كاركنان ،‌شناسايي نموده اند كه عبارتند از ‌وجود كارهاي چالشي و معني دار، فرصت پيشرفت ، توانمند سازي، مسئوليت پذيري ، تماميت مديريت و كيفيت و چالش ها / فرصت هاي جديد مي باشند. والكرد (2001) نيز 7 فاكتور را شناسايي نمود كه مي تواند نگهداري را تشويق نمايند كه عبارتند از حقوق و ارزشیابی و تجلیل از کارهای بعمل آمده، فراهم نمودن کارهای چالشی، فرصت هاي يادگيري،‌ روابط مثبت با همكاران ، شناخت توانمندي ها و سهم عملكرد ، تعادل خوب زندگي و كار و ارتباط خوب در سازمان ايكول (2007) عنوان كرد كه فرآيند يادگيري و توسعه ، در تركيب با ارتقاي گزينش و حقوق ، مي تواند فعاليت نگهداري قوي، محسوب گردد.

[1] Govaerts et al.,

[2] Rodriguez & Hudson-Martin

[3] Schneider

[4] Rodriguez & Hudson-Martin

[5] Govaerts et al.,

[6] Rodriguez& Hudson-Martin

[7] Wharton

[8] Rodriguez& Hudson-Martin

[9] Naqvi & Bashir

[11] Ghosh & Sahney

[12] Lockwood and Ansari

[13] O’Reilly et al.,

[14] Coldwell et al.,

[15] Robie et al.,

[16] Shani et al.,

[17] Chew and Chan

[18] Ghosh & Sahney